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團隊管理|我們?nèi)绾握湟暫献骰锇榈慕ㄗh？( 三 )

團隊管理


  • 設(shè)立一個“最小可行性協(xié)作流程” ， 并劃定一個試用周期 ， 雙方對試用過程進行觀察 ， 直至找到最好的協(xié)作方式 。
    • 來自團隊內(nèi)部伙伴的建議
    “團隊內(nèi)部伙伴”指的就是管理者的下屬或者是副手 。 從一位中層管理者的角度 ， 一定要從心態(tài)上把自己的下屬看作自己的合作伙伴 ， 而不僅僅是自己可以隨意調(diào)動的資源 ， 因為團隊中任何目標(biāo)都需要在團隊成員間的精誠合作下達成的 。



    此外 ， 團隊管理者往往并非無所不能的 ， 很多時候 ， 團隊管理者因過于關(guān)注日常事務(wù) ， 往往無法分散精力 ， 去做一些團隊發(fā)展方向上的思考；或者在非常忙碌的情況下 ， 也會做一些非常草率的決策 。
    如果在自己的下屬中有一位能力強、視野寬的專家級人物 ， 并愿意直言不諱提出各種建議的話 ， 我相信大部分中層管理者都會感到非常高興 ， 也希望能夠一起努力 ， 把團隊建設(shè)得更好 。
    來自于團隊內(nèi)部伙伴的建議一般是“優(yōu)化型建議” ， 是針對團隊中的一些流程、現(xiàn)存的一些弊端 ， 甚至于團隊未來走向提出的建議 。 在這種情況下 ， 團隊管理者同樣也需要對建議進行很好的管理 ， 而不是一種不屑一顧的姿態(tài) ， 長此以往的話 ， 我們收到的建議會越來越少 ， 很有可能將自己陷入一種內(nèi)卷的狀態(tài) ， 造成團隊建設(shè)上的原地踏步 ， 甚至走下坡路；而愿意提出建議的人 ， 也會因為管理者的態(tài)度而不再提出建議 。



    我有一位平面設(shè)計師朋友 ， 她和我講了這樣一個故事 ， 在進入目前的設(shè)計團隊時 ， 發(fā)現(xiàn)該團隊雖然經(jīng)過了十幾年的運營 ， 但對于設(shè)計沒有一個很好的標(biāo)準(zhǔn) ， 很多情況下 ， 設(shè)計效果的好壞完全由團隊管理者自己來進行評判 ， 而這位團隊管理者又恰恰不是設(shè)計出身 ， 很多時候也會出現(xiàn)前后矛盾的情況 。
    某一天 ， 我的朋友向領(lǐng)導(dǎo)提出了關(guān)于一些設(shè)計要素和標(biāo)準(zhǔn)進行量化的建議 ， 并結(jié)合自己以往的一些經(jīng)驗提出了自己的方案 ， 不過領(lǐng)導(dǎo)只是不屑一顧地回了一句“我做了這么多年 ， 從來沒有聽說過要進行量化” ， 然后直接結(jié)束了這場談話 。
    我想 ， 如果是我的話 ， 一定會把這個建議認真記錄下來 ， 然后自己去進行調(diào)研 ， 看看其他同類或者同行業(yè)的設(shè)計企業(yè)是如何做的 ， 是否有相應(yīng)的量化體系 ， 在得出肯定的結(jié)果后 ， 再與這位下屬進行交流 。
    來自相關(guān)方的建議
    上述幾類主要都是來自于同事的建議 ， 而在職場環(huán)境下 ， 我們會接觸到公司以外的合作伙伴 (客戶或用戶） ， 他們也會給我們提出很多寶貴的建議 。



    來自于外部合作伙伴的建議往往也具有較高的價值 ， 這些建議可以轉(zhuǎn)化為需求 ， 也可以成為對外發(fā)售的產(chǎn)品、配套的服務(wù) ， 乃至內(nèi)部的各種流程的改進觸發(fā)點 。
    比如 ， 最近向某重要客戶出售了一套設(shè)備 ， 并在設(shè)備中附加了一套使用說明 。 當(dāng)客戶在使用這套設(shè)備過程中 ， 發(fā)現(xiàn)有一個功能始終無法設(shè)置成功 ， 對照使用說明也無法解決 ， 這時候客戶就會打電話到售后客服熱線尋求幫助 。
    這個時候 ， 有些熱心的客戶往往也會結(jié)合自己的經(jīng)歷 ， 提出一些非常寶貴的建議 ， 或是對于設(shè)備操作體驗的建議 ， 或是對于配套文檔的建議 ， 有時會與自己曾經(jīng)使用過的競品設(shè)備進行對比 ， 這些建議其實非常重要 ， 值得我們真正重視起來 ， 很多建議甚至也會成為一種通用的需求 ， 便于我們對產(chǎn)品和文檔進行改進 。