7、我一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什么 ， 是環境、口味、食品安全還是服務品質？我想了很多 ， 發現這些到最后都不能形成核心競爭力 。 我覺得人力資源體系對餐飲企業是至關重要的 。 如果我們能把這個人力資源體系打造好的話 ， 它會形成一種自下而上的文化 。 我認為這個可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力 。
8、海底撈不是學不會 ， 而是不值得學 ， 我們一年銷售額也不大 ， 對社會貢獻也不多 ， 學它干嘛？但是為什么連這個都學不會 ， 我覺得是管理者掩耳盜鈴 ， 你連最基本的東西都故意不看 ， 當然學不會 。 我們要冷靜看待一些東西 ， 不能因為大家都說好 ， 就把好的一面夸大 。 這個世界上總有那么多人閉著眼睛 ， 你說：把眼睛睜開吧 ， 他就不睜開 。
9、餐飲業和火箭上天是有差異的 ， 火箭上天有標準 ， 餐飲沒有標準 。 只不過是有些企業強調口味 ， 我們不重視而已 。 看報表 ， 我們的營銷費用是零 。
10、高端餐飲不賺錢 ， 我一個朋友講了一句話：“頂天立地不如鋪天蓋地” 。 比方說有的品牌做得很精致 ， 投入了很多錢 ， 做宣傳找代言等等 ， 大家都知道它很高級 。 但是真正賺錢的你仔細看一下 ， 星巴克很便宜 ， 麥當勞也很便宜 ， 大眾品牌的消費品一定比極端奢侈品的市場容量更大 。 海底撈的目標肯定不是高端 ， 我是想做到又便宜又好 ， 而且賺錢還又多 。
11、我發現 ， 在餐飲行業里 ， 柔性的指標起決定性的作用 。 顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述 ， 但是我們可以感知 。 包括人的努力程度也是 ， 沒有辦法用指標去證明 ， 但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人 ， 都可以感知到 。
12、大家神話海底撈了 ， 我本人非常反感 。 你們要理性 ， 投資要謹慎 。 我常常講 ， 要想知道什么是名不符實 ， 看看海底撈就知道了 。 所有餐飲企業面臨的困難 ， 我們同樣面臨；所有餐飲企業不能解決的問題 ， 我們依然沒有解決 。 盲目擴張的事情肯定會發生 ， 一旦我整合好現在的門店 ， 我還會擴張 ， 因為這是我的使命 。 穩定了我就沖鋒 ， 不穩定了我就穩定 ， 穩定下來就再沖鋒 ， 直到海底撈倒下來為止 。
13、海底撈不是靠一些小聰明 ， 或者什么市場營銷去獲得成功的 。 我們靠的是勤奮、誠實、正直和善良 。
02 組織與人才14、我很早就意識到 ， 在一個公司里面 ， 副總這個階層是很可怕的 ， 他們在老板和董事會面前 ， 態度比較端正 ， 但是到了基層 ， 享受的是“皇帝身邊人”的待遇 ， 想要啥有啥 。 他們會打著服務的名義 ， 賺取整個公司的管理權 。
15、專業化人才會適當引進 ， 更多從內部挖潛 。 如果專業人士過多會阻礙我的員工的成長 。 哪怕在經營方面遇到困難 ， 我也愿意等 ， 這么多年我一直是這么堅持的 。 我的干部可能會笨一點 ， 但是我愿意等 。 這么多年我都等成功了 ， 我相信未來我還會等成功的 。
16、我的觀點有時候跟大家不太一樣 ， 我認為太過精于算計 ， 或者太過在營銷上面逞強 ， 把員工也算得很清楚的理性行為 ， 實際上是不利于企業長遠發展的 。 理性的商業行為應該建立在所有的伙伴、供應商、股東、員工對你心悅誠服的佩服之上 。 如果大家對你心悅誠服 ， 才是彰顯了你的理性 ， 而不是簡單的賺錢 。
17、顧客滿意度最重要 ， 為了保證顧客滿意度 ， 員工就很重要 ， 這是我們火鍋店最重要的兩個指標 。 但是這兩個指標KPI考核不出來 ， 當考核不出來的時候我們就會妥協 ， 就會去找變通的辦法 。 利潤很容易用桌數等一些指標考核 ， 但如果這樣就可以做好高管 ， 那誰都可以做 。 真正重要的是指標背后的邏輯 ， 也就是前面兩個指標你到底做得好不好 。

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