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關明生個人簡介，揭秘阿里十八羅漢股權比例

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2001年關明生選擇加入阿里巴巴時，正是阿里危機四伏之際：當時整個互聯網行業都陷入寒冬期，阿里巴巴瀕臨倒閉，銀行賬戶只剩下1000萬美元，每月花銷200萬美元，收入為0，而且組織架構混亂，員工各行其是 。
【關明生個人簡介，揭秘阿里十八羅漢股權比例】關明生臨危受命，大刀闊斧的改革阿里，把每月花銷降到了50萬美元，然后通過樹立價值觀整頓公司秩序，最后開發項目“中國供應商”，終于讓阿里巴巴在2002年實現盈利 。從生死存亡到開始盈利，再到發展壯大，關明生不但是親歷者，更是開創者 。
關明生是一位擁有數十年管理經驗的老手，曾在通用電氣供職15年之久，后加入阿里巴巴 。所談的是作者過去多年在企業從事管理階層得到的經驗，按作者所言：不少管理理論在阿里巴巴工作的數年間得到充分了的實戰機會 。
除了幫助阿里度過危機，關明生帶給阿里的，更重要的是價值觀，從整個文化和思想層面來影響阿里巴巴，這也是阿里巴巴截止目前為止最重要的資產 。他花心思整理了阿里巴巴的價值觀并落實到紙面，這一關鍵措施幫助公司不斷擴大規模，而又不失其創業精神和堅韌的團隊文化 。這正是年輕公司培養新領導所需要的 。
上任三個月后，關明生對全體員工公布了一套名為“獨孤九劍”價值觀，并推出了三項政策：
其一，以“獨孤九劍”作為評估員工的新標準，每個人每個季度都會被評估，評估分數一半來自績效，一半來自對價值觀的堅守，而評估是員工晉升和辭退的主要依據 。
其二，員工的雇傭、評估、晉升和辭退等人事決定，要依據“員工的上級和上級的上級加上一位HR”的原則，以保障所有人事決定都清晰，而且在全公司一致 。
其三，公司為員工提供兩條晉升路徑，一條是為想成為管理者的人設置的，另一條則是為想成為專業人士的人設置的，不管選擇哪條路徑，都會有很好的前途 。
一套良好的價值觀體系為企業提供了一個外骨骼——防止公司在成長過程中失去控制的外部約束 。但文化從來都不是單獨生存的，它發芽于信念，提煉于經驗，培植于制度 。
1.文化發芽于信念
關注過創業公司招聘信息的人都不難發現，很多公司給出的待遇中都有股權、期權的項目，以前我們講股權激勵的時候提到過：股權激勵可以用來激活企業，激發員工的潛能，實現員工利益與公司利益協同 。除此之外，股權其實還有篩選的作用，尤其是對創業公司而言，接受股權作為個人待遇的一部分，就意味著把個人的前途和公司的前途捆綁在一起了 。這么做對應聘者即是誘惑，也是在考驗：“你信不信公司有前途?你有沒有這個信念” 。

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