okr個人目標怎么寫 okr什么意思 _目標

【okr個人目標怎么寫 okr什么意思】
okr什么意思， okr個人目標怎么寫。高登網來告訴相關信息，希望對您有所幫助。OKR工作法無疑是今天最熱的管理方法之一了，不單單是全球范圍的眾多企業在使用，在國內包括阿里、華為，特別是字節跳動（今日頭條、抖音母公司）都在推行OKR工作法。OKR是一個實現企業目標達成、促進創新的有效方法。它幫助企業對不確定性環境的及時響應，能讓企業的目標更加聚焦，通過O和KR這樣的組合讓目標更加容易去落地和執行。同時，讓員工有內在創新動力，真正的去驅動那些有意愿去往上奮斗拼搏的員工的內在激情。除了互聯網科技企業，許多非互聯網公司也在紛紛嘗試。在過去幾年中，我幫助包括中國聯通、建設銀行等大型機構做過OKR的培訓和輔導，也幫助眾多中小企業推進實施OKR 。在這個過程中，除了總結的一些實踐經驗外，也看到了OKR實施過程中許多失敗的案例。OKR是個非常好的方法，但想要讓其發揮作用，需要對其核心本質要有深入洞察，然后結合企業自身的特點進行融合整合。面對數字化的浪潮，在適當的時機引入OKR、增強企業本身的應變能力和創新能力是非常有必要的。希望你閱讀以后，能夠對OKR有全面的認知，能夠有所收獲。OKR的起源了解OKR要從它的起源講起。在上世紀的70年代，英特爾其實還是在硅谷眾多的芯片公司當中的一家不起眼的做存儲器的小公司。而有著先見之明的格魯夫預測到芯片在未來的計算機世界會扮演重要的角色，所以他帶領團隊進行了轉型。而在轉型的過程當中，他在管理這家科技公司的知識工作者的過程當中，創造了OKR的管理方法。他通過O（目標）、KR（關鍵任務）的方式，把企業的目標牢牢的鎖定對其協作。那之后的故事我們都知道了。到了上世紀的九十年代，英特爾已經成為了全球芯片業的霸主。這離不開格魯夫在公司推行OKR所帶來的價值。后來英特爾的OKR又是怎么會傳到谷歌這家公司呢？說到這里，我們要說起另外一個人。這個人的名字叫約翰·杜爾。約翰·杜爾是格魯夫的好朋友，他曾經也是一名工程師。但在90年代，他離開這個行業，進入了風險投資。他加入了美國著名的風投機構KBCP 。約翰·杜爾獨具慧眼，在1999年投資了一家互聯網科技公司。這家公司就是今天大名鼎鼎的谷歌。1999年，約翰·杜爾以投資人的身份投資了谷歌并進入了這家公司的董事會，隨后他發現谷歌這家公司員工都是一批優秀的年輕人，但是他們離一家好的公司似乎還有距離。約翰·杜爾向當時谷歌的兩位創始人介紹了OKR的管理模式。他在一個周末召集了谷歌的所有的高管并向他們介紹了OKR是如何去管理公司的，以及他對于谷歌這家公司未來發展，能夠起到什么樣的作用。當谷歌的創始人覺得OKR管理的工具和方法似乎沒有他們之前聽到的其他的管理工具那么復雜，顯得更加易用、實用和有效。在之后到今天20多年的發展的歷程過程當中， OKR一直都在被谷歌這家公司去應用的，成為他們管理戰略目標以及關鍵任務執行的一個非常有效的工具。正是今天谷歌在全球行業所取得的這樣偉大的成就，在不同的歷史時期它都能夠成為這個時代的領導者。所以越來越多的公司開始效仿或者學習谷歌的這套管理方法。今天在硅谷有眾多的公司包括像推特、Facebook、 Oracle等一系列的公司都在使用OKR的管理方式。同樣在OKR傳入國內以后，也為眾多的公司所效仿。包括我們知道的BAT等一系列的公司，都在使用這樣的OKR的方式。同樣包括華為、字節跳動等很多公司，包括今天成長的很多創業和創新的公司，都在采納OKR的管理的方法。這就是OKR所帶來的價值。在谷歌的發展的歷程當中其實還有一段小插曲。當年在早期谷歌的管理層和他們的眾多的工程師以工程師文化為傲。他們說，在Google有一句話叫 manager doesn’t matter ，翻譯過來是經理不重要。簡而言之就是管理不重要。他們認為我們不需要管理，我們只需要工程師和創造產品。過了若干年以后，他們對這個觀點發生了質疑，但是作為一家數據和科技驅動的公司，他們沒有簡單的主觀去判斷，而是要去調研Manager到底重要不重要，管理谷歌這家公司到底重要不重要。所以他們耗時十年時間，大概調研跟蹤了上千名優秀管理者的行為，他們最終得出了一個結論，就是manager does matter ，管理非常重要。他們對比了十年過程當中不同的管理者的管理的風格和管理的好壞，對于業績所產生的變化，發現好的管理可以帶來高業績的提升。所以這是這家科技驅動型的公司所帶來的變化。OKR也就成為了公司的內部的血液。至此以后OKR在全球范圍被眾多公司去學習和使用。這就是OKR的來源。OKR的本質在今天，我們在不同環境中聽到不同的場合人們對于OKR的觀點都有所不同。有些人認為OKR是一個績效考核的工具，跟KPI一樣；有些人說OKR是一個績效管理的工具；也有人說OKR是一個目標管理的工具；也有人說OKR是一個戰略執行和落地的工具；也有人說OKR是一個競爭的工具。到底OKR的本質是什么？它對于我們意味著什么？它跟我們其他所聽到的相關的這些管理的方法工具之間是什么樣的一種關聯呢？提到OKR ，我想今天我們在市面上提到的另外一個名詞一定會是KPI 。很多人提到OKR ，都會想到KPI 。也有很多自媒體的文章會寫到說OKR當道， KPI已死。到底OKR和KPI是什么樣的關系，他們之間是否又是如此的對立？其實OKR和KPI的本質都是企業去管理目標的方法。請各位記住，它們本質沒有大的區別，而不是我們很多時候所看到的，認為KPI是很過時的工具， OKR是一種全新的工具。其實它們的本質都是完全一樣的。在企業的管理過程當中，目標管理其實一直扮演著非常重要的角色，由我們最早的1954年管理學的大師彼得德魯克所創建。954年，管理學的大師彼得德魯克為了解決如何能夠讓福特公司去管理公司目標的達成，去更好的管理業績完成的問題，送給了福特一套管理的方法，叫MBO 。它的英文是Management By Objective ，中文翻譯過來即為目標管理。目標管理是一個團隊和一個組織達成他的績效的最根本的方式。它的核心就是將組織當中每一個個體的目標從縱向到橫向的目標都串聯起來，讓每一個人的目標的達成以后都有對于企業的目標達成作出貢獻。最終我們企業就能完成目標的實現這就是最早的目標管理的方法。也是我們企業從根本上去解決業績完成的一種管理的模式。當然目標管理的方法隨著時間的發展在不斷的演進和變化。到了上世紀的90年代，出現了一種目標管理的方法叫做BSC（Balanced Score Card），平衡計分卡。平衡計分卡認為我們在制定企業的發展目標的時候，不能僅僅關注于我們的業績和銷售的目標，不能只考慮銷售額，考慮今天，也要考慮長遠發展。我們要兼顧短期的目標，也要考慮長期的目標；我們要考慮收入的目標，也要考慮我們公司內在能力和員工學習和成長的目標；我們要考慮客戶的目標，也要考慮內部運營的目標。這樣我們在思考目標的過程當中，就可以確保這個目標更加的平衡。這就是BSC 。漸漸的又出現了一種新的目標管理工具。這是我們過去90%以上企業都在使用的目標管理的方法，叫做KPI 。KPI的管理思想很簡單。我們在制定目標的時候，關鍵是要抓住那些最Key ，也就是最關鍵的目標指數，來讓我們的工作更聚焦，讓我們的資源更集中，更有利于達成我的目標。這就是今天大多數企業在用KPI的原因。但是隨著時代的發展，當我們進入到的數字時代，外部環境在組織、人的各個方面都發生了變化。這就意味著我們管理的方法也要發生變化，目標管理的方法當然也要改變。這就隨之出現了1999年在谷歌使用OKR管理方法。當然除了OKR之外，還有一系列目標管理的方法，比如IBM曾經在公司內部所推行的一種目標管理的方法，叫做PBC 。在IBM幫助華為做管理咨詢的時候，也將其帶到了到了華為。今天認為的OKR ，它的本質是一個企業目標管理的方法。它用你管理集體的目標和個體的目標怎么樣去協同，怎么樣去更好的達成我們目標的實現，這是第一。第二，它跟KPI的本質都是一種目標管理的方法，只是他們所用的場合不同。在用管理方法和工具的時候，要記住，管理的方法和工具無好壞之分，最重要的是它他是否在合適的場合和土壤。OKR是什么 OKR其實從字面上來理解非常的簡單。OKR三個英文的字母中，其中O代表目（Objective）， KR代表關鍵任務或者關鍵結果（Key Result）。其實在使用的過程中，它是一套組合。O代表我要去哪里、我的目標是什么。而KR代表著想要達成這個目標，我需要做哪些事情。我們任何一個目標都會有它所關聯的Key Result（關鍵結果）。這表面上看起來很好理解，但是實際上是管理過程中最難把控的兩點。我們在管理的過程當中，通常會有這樣的問題：我要關注你的結果，但同時我也想關注你的過程。OKR這個過程就可以把一個任務的結果和過程牢牢綁定起來。O代表結果， KR代表過程。這就使得兩個方面都被兼顧到了。OKR其實除了在工作當中的使用，它可以用于方方面面，包括你在生活當中、你個人的成長，都可以使用OKR的方法。例如去美國旅行，幾月幾日前到達美國華盛頓，這是你的目標。你為了達成這個目標，你要安排好在幾月幾號之前要弄完你的簽證、定好你的機票酒店，以及做其它相關的事宜。當這幾件事情都安排妥當以后，能夠確保你在確定的時間到達美國的華盛頓。這就是在日常生活當中的O和KR的組合。所以OKR本質就是我們想要去到哪里，以及我們如何做才能幫助我們實現去到哪里的一個過程。這就把我們的目標和要做的所有的任務都關聯起來了。我們來看一個例子——前兩年非常火的共享單車。我們曾經為他們去梳理它們的OKR的體系，例如Mobike 摩拜，它Q3的目標，即它的O是代表它想要做到共享單車在全國市場的第一、市場占有率第一。為了達到Q3 ，能夠實現這個目標，對于Mobike這家公司，又需要哪些關鍵任務呢？第1個關鍵任務是，它要實現新增用戶數超過1000萬。就是除了現在已經在使用的用戶之外，還有大量的潛在用戶還沒有使用這個產品。所以我們需要達到增量的目標是第一個任務。第2個關鍵任務要做到月活躍用戶數量超過1200萬。這意味著我們要激活存量的、已經注冊的用戶，讓他們更多的去使用我們的產品。第3個關鍵任務是車輛的投放的增長。因為只有這兩點匹配起來才能夠確保市場占有率是第1位所以第3個KR是要做到單車投放覆蓋新增15個城市，讓覆蓋的面積更廣。通過這三個KR就能夠達成我的OKR的目標。所以OKR的本質就是：O是我要實現的目標， KR是實現目標的重要的路徑。我們在企業當中執行OKR ，針對每一個崗位在每一個時間點，我們都要有一個這樣關聯的OKR 。它可以讓我們的團隊更加的聚焦主次分明，而且讓我們更加的協作，讓團隊成員都朝著一致的目標前進。如何寫出正確的O 我們在現實當中去輔導一些企業或者個人，去制定他們OKR的時候，大家經常會思考：我的O到底該怎么寫？我的O到底是來自哪里？是我自己去思考，還是他有一些指導的方針？其實這個問題的本源是：我們在一個企業、組織當中，或者到一個個體，我的O其實是是自上而下的一種分解過程。一個公司它的O最頂端一定是來自于這個公司的使命和愿景。使命和愿景是支撐或者指導公司發展方向的最重要之處。所以所有的O一定是來自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基礎上，我們再分解出我們的戰略的目標。公司的戰略目標制定下來以后，我們再將戰略目標進行層層分解，從公司分解到部門，部門再分解到小組，小組再分解到個人，就形成了一個自上而下的整體的目標的體系。所以說我們的目標其實是來自于公司的愿景和使命，而當年度的戰略的分解是來自于我們的目標。在目標制定的過程當中，我們一定要考慮到一個很重要的因素：上而下的對齊和橫向的協同的作用。這樣目標才能夠真正的發揮價值。當然在時間階段上來說，我們可以有年度的O ，也可以有季度的O ，甚至有月度的O 。這可以根據公司不同的情況來進行制定和分解。所謂目標O ，它本質上是對驅動組織朝期望方向前進的一種定性追求的描述。它主要是回答我們該做什么的問題。當你在寫一個O的過程當中，一個好的O它應該具備什么樣的特征呢？首先，一個好的目標應該是可以鼓舞士氣的。它可以驅動團隊成員達成更高的績效。團隊成員應當被目標本身所蘊含的挑戰性和感染性所影響，從而去激發出他們與眾不同的創造性和工作的潛力。第二個特征是這個目標是可以通過努力達到的。當一個團隊在制定目標的時候，要找到理想和現實的平衡點。目標不能定的過低，但也不能是異想天開的。這一點可以從后期的OKR實現的評分看出目標制定的怎么樣。第三，這個目標一定要有時間單位。這個時間單位可以是以季度為周期，也可以是以月度為周期。不同的組織和團隊可以根據自己實際的業務需求來確定這樣的OKR的考核的標準。如果你的行業所處的節奏非常快，你的OKR的考核的周期可以相對的短一些。如果你的行業變動比較慢，你可以設定以季度為單位的考核的周期。第四，好的一個目標一定是在執行人的可控范圍內。這個目標可以通過團隊的自身的努力和協作影響到目標和他的結果。第五，一個好的目標首先要具有商業的價值。因為對于我們企業來說，我們的目標就是去追求利潤的最大化。不能產生商業價值的目標在今天的企業和組織當中沒有很大的意義和價值。第六，我們認為目標是定性的方向，是希望完成的事情。所以我們更多的時候是用定性的語言來描述而并非數字。用數字去說話的是關鍵結果。這就是一個好的O（目標）所應該具備的特征。當我們在制定目標的過程當中也有幾個重要的原則。原則一，你的目標O一定要避免是在原地踏步。它應該與組織和團隊的能力最大程度所匹配。比如說，如果你的目標是維持市場份額，或者叫做繼續培訓員工，這樣的目標就不能稱之為好的目標。因為沒有一個成長的增長的可能性。原則二，好的目標應該要注意，在制定的過程當中，要用積極正向的語言去表達。研究表明，使用積極正向的描述可以激發人們的創造性。比如你的目標是不吃垃圾食品，你不妨寫成增加健康食品的飲食占比，這就更加能夠去鼓舞人心，還能夠激勵人們去研究哪些食品是對健康更有益。原則三，在制定O的過程當中，最好能夠提供一些簡單的指引。企業和個人的欲望都是無窮的，所以設定一個思考邊界對創建目標很有幫助。原則四，一個好的O應該從動詞開始。行動的動詞是讓目標靈活體現的關鍵。比如搭建新的營銷銷售渠道、增加微信公眾號的粉絲數量，這些都是從一個動詞開始引發出這個目標的。原則五，戰略實施的困難是什么。對一個企業來說，企業的戰略實施總會有各種各樣的困難。可以把這些最困難的部分設定成目標，這樣有助于戰略的落地。原則六，要使用通俗易懂的語言，這有利于你的目標讓更多人去理解和傳播。在我們看一些目標的設定時，例如目標叫做Q3 ，即實現榮耀產品市場占有率第一。我們再看一個目標，提高5G產品用戶的滿意度。這也是我們希望這個階段所做的任務和關鍵的方向，也是一個好的目標。還有增加品牌的知名度和認可度以及實現X產品的順利上線等等，這一系列都是我們在制定O的過程當中所注意的一系列的事項。一個好的O一定是通過不斷的打磨過程去形成的。如何寫出正確的KR 我們知道O和KR的關系：KR就是你達成這個目標O所需要做的一些關鍵的任務。那么一個好的KR它應該具備哪些特征呢？一個好的KR一定要是定量的。我們說目標可以是定性的，代表一個期望的方向，但是 KR必須是定量的。它是否可以用數字去衡量，我們是否達成了這個關鍵的結果非常重要。第二， KR一定是要有挑戰性的。研究表明，如果你設定了高挑戰的KR ，那有可能帶來更好的績效和更好的工作滿意度。不過也應當注意KR的難度和挑戰性之間的平衡點。第三，在寫KR的過程當中，要注意KR必須是具體的。你要表述得非常的清晰，讓你和團隊成員都能夠完全的明白，避免不必要的歧義。第四， KR應該是個人自主制定的。OKR應該是責任人自己創建的、進行雙向溝通的結果，而非公司自上而下強制下發的。第五，好的KR是基于進度的。長期而言，人們越是頻繁的感知到在OKR的執行過程當中的進步，就會越有創造性。所以KR必須可以看到進度。至少一兩個星期內能看到事情的進展。第六，好的KR要組織內部的其他的部門去協作，所以一定是上下對齊、左右對齊，而不能出現孤立的現象。我們來看一個例子，如何做到上下的對齊。比如一家公司所制定的OKR是要提升用戶的體驗，希望在這個季度提升用戶對于產品的體驗，這就是公司從上層制定的OKR 。我們作為下層的各個部門，需要跟KR保持對齊。比如作為市場部門，針對OKR應該要收集足夠多的用戶的建議以幫助我們去提升用戶的體驗。產品的研發部門的KR應該是通過優化產品設計來提升用戶的體驗。人力資源部應該去加強這方面的產品人才的隊伍的建設。線上的部門可以通過線上去提升產品的知名度。在這個案例中，在頂端設定的OKR叫做用戶體驗。下一層的各個部門跟這個目標進行對齊就是這樣來去實現的。只有能夠對齊的目標才是有價值的。上下同欲就是OKR的核心。第七，一個好的KR是驅動正確的行為的表現。在績效管理方面有一句至理名言：“你評價什么，你就會得到什么。”所以在制訂KR的時候，你一定要仔細考慮每一個KR能帶來什么樣的影響，尤其是不利影響。當然在寫一個KR的過程當中同樣也有一些重要的、需要注意的點。首先， KR只寫關鍵項而不是全部羅列你的每一項工作。不要把你所有的工作事項都寫到OKR里面去。要做到足夠的聚焦，應該把精力集中在那些能夠讓目標取得實際進展的KR上，不要寫成流水賬。其次， KR是基于結果的，而并非只是任務。所以你要從目標的結果出發，找到去影響這個目標的關鍵的任務，而不是制作一個任務的列表或者任務的清單。KR跟O的關聯度有多大，實現了KR對于實現最終的目標是不是最強關聯，這才是應該選擇的KR 。第三， KR應該要用積極正向的語言進行表述，越積極越好。相比把客戶投訴率降低到0.1% ，你倒不如寫把客戶的滿意度提高到99.9% 。第四，一定要保持簡單明了。簡單明了的描述有利于信息的傳播，有利于你的團隊成員、你的上司對于你所做的事情更好的理解和配合。第五，在寫KR的時候你要考慮所有的可能性。這一點非常的重要。比如說我們制訂KR是要考慮到相關的負面影響，我們要給出解決方案。對于負面影響過大或無法解決的KR ，這時候可能就要選擇放棄。最后，每一個KR一定要有一個責任人。KR的責任人并不是對KR達成負責的唯一責任人，而是被指定來做該KR的信息的匯聚點，負責在KR的實施期間以及實施結束的時候跟進KR的進展。當然KR在我們實際的寫的過程當中有著不同的類型。一共有這樣三種不同的類型。第一種KR叫做線性的KR 。線性的KR往往是用于新業務和創業的公司。因為沒有可以有歷史的數據作為參考，所以很難量化未來的KR到底是什么。比如說獲取電子優惠券，使用率的數據就是一個典型的線性KR 。第二種類型的KR叫做度量型的KR 。這種類型的KR分為正向的度量型和負向的度量型以及范圍型的度量型。其中正向的度量型會使用增加、提升、搭建這樣的詞匯。負向的度量型他會用諸如減少、消除、降低這樣的詞匯。而范圍型的KR是使用一個范圍的值來描述KR ，比如說把網頁的跳出率維持在40~60%之間。第三種類型的KR叫做里程碑型的KR 。比如對于無法數字化的KR ，就要使用里程碑式的KR ，然后再服務于相關的評分機制，就可以度量了。例如將客戶的留存率提升到98% ，就是一個好的KR 。再比說讓客戶的NPS ，也就是所謂凈推薦值達到9分，這也是一個好的KR 。還有每月回訪2%的客戶并收集反饋等等。這些例子都是好的KR 。一個好的KR應該是可以量化的，應該是振奮人心的，應該是可以做到上下左右對齊的。這樣的KR去指導我們的工作，每天有目標的往前進行，這就能夠幫助我們最后去實現目標。OKR的三個最佳實踐原則 OKR實際落實到公司，是需要一些遵循一些原則和實踐經驗的。這些經驗能幫助我們去更好的掌握，或者用好這個工具。在硅谷的很多公司使用OKR后，總結了一些最佳的實踐方法，這里供大家參考。1.OKR的重要實踐之一：3/3原則 OKR的最佳原則被稱為3/3模式。在OKR的3/3模型是指這樣一個原則，即我們在制定OKR的過程當中，在某一個時間周期針對某一個成員，他的目標也許就只有三個。即為在這個季度的OKR的O就只有三個目標（O）。這一點非常重要，所帶來的價值是OKR所強調的一個重要原則——聚焦。因為在某一個時間階段，某個人關注的目標越多，對他來說反而是沒有目標。我之前在幫助一些企業做目標績效管理的時候，特別是在做KPI體系時，看到很多公司在給員工制定KPI ，會寫出滿滿的一張表格，上面大概有8~10個KPI 。然而當一個團隊成員、一個員工在一個時期內要關注10件事情的時候，對他來講是沒有主次的。KPI的每一項都是蜻蜓點水，讓員工的資源、能力和時間被分散掉了。所以組織和個人做的事情就無法做到最好的聚焦。因此OKR的原則要求在制定OKR的過程當中一定要聚焦，最好的數量原則上是3個。如果超過3個，不建議你超過5個。在一個時間周期當中O的數量不要超過5個。實際上，你給的目標越多，他做得越少。所以這就是3/3原則的第一個3 。3/3原則的第2個3是指每一個O所對應的KR最好的原則也是三個，一個O對應了三個KR 。只要關注了這三個重要的指標，重要的KR就能夠幫助員工去實現這個目標。這是多么的精確！這要求我們在制定OKR的過程當中，要能夠將這件事情達成的最關鍵的因素剖析出來。所以制定OKR的人一定要對這件事情非常了解，這樣才能夠確保你能夠制定出一個好的OKR 。這就是OKR的第一個最佳實踐——3/3模式。它幫助我們將目標更加聚焦。這是OKR實踐的第一個原則，接下來我們看最佳實踐的第二個原則。2. OKR的重要實踐之二：全員公開 OKR第二個重要原則是全員公開。試想你現在公司的狀況，如果你們公司在制定KPI ，你的上司幫你制定了KPI之后，你是否知道你的同事的KPI是什么呢？你知不知道跟你團隊一起的小伙伴，他的KPI在這個階段是什么？你是否知道其他部門的小伙伴KPI是什么，目標是什么？你是否知道你的老板，甚至你們這家公司集團的CEO這個階段的主要目標是什么？我想在很多公司可能都是一個黑匣子。我們大多數時間只是知道我自己的目標是什么，別人的目標一概不知。而OKR的原則要求在一家公司或一個團隊當中，每一個人OKR都是公開透明的。這個公司和組織當中任何一個人的OKR可以通過很多方式讓公司的所有人可以任意查看。例如，在字節跳動里，你作為字節跳動的任何一個員工都能夠看到張一鳴近期的OKR和目標是什么。這就是OKR的第二個重要的最佳實踐的原則，一定要遵守。我們在制定OKR或執行的過程當中，要求OKR公開其實是有著這樣的目的：當這個公司的OKR目標都已經是公開透明的時候，他能做到讓團隊之間都是透明的，能夠讓團隊之間更佳地做到上下對齊和左右協作。我們特別強調員工之間的協作是非常重要的。協作的前提必須知道對方做的事情跟我做的事情有沒有關聯，這樣才能更好的協作。如果不清楚同團隊其他的成員做什么，那就很難跟他協作。例如，我是銷售部門的員工，我在這個季度的OKR的目標是要在全國建立30個渠道，每個渠道點都有我們的渠道人員。那么我需要招募很多員工，來完成這個季度的重要任務。那么這個任務對于HR這個階段是不是最重要的呢？如果HR認為這個階段主要的目標是提升公司的文化、提高員工的滿意度，或者提高我們的績效管理，招渠道人員并不是他最重要的目標，那么我作為銷售人員，目標是不能達成的。這就是協作的力量。當OKR都是透明的時候，我作為銷售的人員，看到HR主要的任務不是渠道管理，也許我就可以發起一項溝通和協調來達成最后的目標。這就是實行OKR的過程當中的又一個最佳原則——全員公開。接下來我們看OKR最佳實踐的第三個原則。3. OKR的最佳實踐之三：溝通上下結合 OKR的執行過程當中要求在溝通方面必須經過自下而上和自上而下相結合。如何理解這個過程呢？在過去在制訂KPI的過程當中，我們往往是老板根據公司的目標來制定了KPI ，然后把這個KPI分解，發給了下屬的員工。員工接受到這個KPI以后開始執行，在到了一定的時間的節點后需要進行考核和評估。但是OKR要求管理者不能簡單這樣做。OKR在制定的溝通和制定的過程中，必須經過一個上下往返的過程，首先就要經過自下而上的溝通。這就是說，作為下屬、作為員工，我要先去思考：在未來的這一個時間節點，我該制定什么樣的O ，以及達成這個O的關鍵的KR到底是什么。先讓員工自己去思考，自己去初步草擬好他的OKR 。當員工寫好以后，再進行上司和下屬的雙向的溝通，最終達成一個可以執行OKR的過程。這就是KPI和OKR非常大的區別。過去我們是執行的是自上而下的溝通、單向溝通。而今天我們執行的是自下而上、再自上而下的一個雙向的溝通。那這樣的溝通會帶來什么樣的好處呢？這是OKR在數字時代應有的價值。因為在數字時代最大的變化是來自于市場一線的不確定性，而且這種速度越來越快。那你想想看，對于市場的最快速的把握和反應是在公司的最高層辦公室呢，還是在公司的底部最直接接觸市場的人群呢？就像任正非所說的，我們要讓聽得見炮火的人去做決定。所以，先自下而上的溝通是指下屬對于自己要做的事情，或者基于他對外部的環境中客戶市場競爭的把握。他經由自己的思考，給出最接地氣、最接近外部環境的OKR 。這樣的OKR就不會失真，不會是在高堂里制定的OKR ，就會更加的有效真實，反應迅速。再經過上司將員工制定的OKR和從公司的角度制定的OKR對齊，最終形成的OKR就會有很好的幫助。當然，這樣的方式還會帶來另外一個好處。過去，員工簡單的接受一個工作的任務或者目標就去執行，但是他的內心當中可能會認為：這個目標不是我制定的，我只負責執行，但是我也不是特別想這樣去做，我是被動的在做這件事情。而在使用了OKR這種方法來制定目標后，我們這個目標是經過自下而上和自上而下相關聯的溝通的結果，會讓員工認為這個目標KR是我自己制定的，是我認為應該做好的方向，而不是別人強加給我的。所以這會給員工從內心帶來主動性、自驅性。其次，這個OKR是制定的員工自己所力所能及的方向。他認為這個目標制定了以后，是通過自己的努力可以達到的。對于后面目標的執行會很有幫助。此外，因為員工在這個過程當中有自我驅動性、有創造力，就會給企業的目標帶來可能你意想不到的驚喜。可能管理者認為今年的目標只到這里，但是員工通過自己的創造和創新，可能讓你的目標反而提高了。這就會帶來多方面的好處。所以OKR的這項重要的原則就是必須做到自下而上和自上而下，相互關聯去制定OKR 。如果不這樣去做，制定的“OKR”只是一個包裹著OKR的外衣，內在還是KPI的思維和邏輯。OKR在執行的過程當中，除了上面提到的三個最佳實踐，還有一個要點。那就是OKR最后的評估結果跟員工的薪酬、績效等不掛鉤。具體如何評估在后面會跟各位講到。那么這個最佳實踐背后所帶來的好處是什么呢？當不管你這個OKR是否最終達標，請你不要去考慮是不是會影響到你的工資收入，請想一下這一點會給企業的員工帶來什么樣的價值。我們很多的企業會說要鼓勵團隊和公司的創新，我們要營造創新的文化。但是一旦員工沒有達成我們預期的目標，那么他今年的工資會受影響，他晉升會受影響。這就會帶來負面的影響。這樣的話，員工到下一個季度就會變得不敢去創新。這種創新文化就是一種偽創新文化。而OKR的機制是評估結果跟最終的薪酬不掛鉤，鼓勵員工大膽的去試錯，不要怕結果不好會影響到個人，要大膽的去做，錯了公司會去包容。這就會帶來員工不斷的去挑戰一些不可能，不斷的去思考一些新的東西，去嘗試去創新去失敗。這樣就逐漸形成了一種創新的文化。而這也正是谷歌、BAT、字節跳動等一系列公司成功的一個關鍵因素，也是它最重要的核心競爭能力。所以創新其實也是可以通過OKR這個管理方法去提升出來的。總結一下，這期講了剩下的兩個OKR的最佳的實踐。第一是OKR的溝通要自下而上和自上而下相結合。第二是OKR結果和最終的績效不掛鉤。這兩個最佳實踐也是你在執行OKR的這個過程當中必須要遵守的。因為這些都是OKR的精髓所在。4. OKR的實踐參考之前我們講過OKR到底是什么，以及什么樣的O是合適的O ，什么樣的KR是合適的KR 。那么我們繼續給大家更多的、優秀的OKR的參考，讓你對OKR的撰寫或者制定有個更清晰的認知。我們來看一個提高用戶滿意度的OKR 。這是我們當初幫一個移動運營商所寫的OKR 。它的O是提高5G用戶的滿意度。要達成這個O ，對于這家公司來說需要做的關鍵的KR到底是什么呢？有這樣三個不同的KR：第一，它要達到提升用戶的滿意度，要將客戶的留存率提高到一定的比例，比如說98% 。第二，它要做到提高滿意度，要關注一個非常重要的指標：NPS ，即凈推薦值。就是使用滿意度高的用戶愿意把這個產品推薦給他身邊的其他用戶， NPS的指數要達到9分。第三是要客服的團隊每月去回訪客戶，回訪2%的客戶并且收集反饋信息，以此來提升用戶的滿意度。運營商是通過這三個KR來提升用戶的滿意度。這是一個OKR的組合。我們再來看一個電話銷售方面的OKR的參考。例如提升大王卡電話銷售的效率和效果，我要達成這個目標需要做到什么呢？這里有三個KR 。第一是銷售人員每季度撥打的電話次數要提升，一個季度我要提升到6300次或以上。第二，要提高電話銷售的有效性。要實現每個銷售人員每個季度至少完成315次成功的電話銷售。第三，要從結果來審查。我要確保至少33%以上的網上的注冊是來自于用戶接到過電話后進行的網上銷售。所以這三個KR的達成是提升電話銷售的效率和效果的一個最好的KR ，這就是一個OKR的完美組合。我們再看提升用戶的線索方面。如果我們想獲得更多的寬帶用戶的線索要做什么。第1個KR是我們通過郵件營銷的方式獲取1500條合規的線索。除此之外，我們要投放更多的搜索引擎的廣告來獲得1000條合法的合理的線索。第三，我們再通過自然搜索，通過做到SEO SEM方式再獲取500條線索。所以通過不同的方式，如郵件的方式，搜索引擎的方式或者SEO的方式去獲得提升用戶的線索的數量。這就是我們的這一個階段的OKR 。所以我們在不同領域都可以使用OKR 。OKR可以用在銷售領域、市場領域、客服領域、人力資源領域等一系列的領域。OKR能幫助我們更好的去關注我們要做的事情的目標以及我們的關鍵結果和任務。所以這些模型或者方式都是供你去參考，可以用在你自己的團隊或者個人身上，并能夠給你帶來幫助。雅風網是一家創業點子分享平臺，在這里提供互聯網創業項目，以及引流推廣、網絡營銷、實操案例分享，需要網上創業點子那就上雅風網，找項目，學推廣就來雅風網！

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