培訓在組織中的定位和價值，一個是組織賦予你的職能，一個是培訓部門自己努力和爭取來的 。但這個定位在任何組織中都很難長期穩定持續下去 。下面是學習啦小編為大家收集整理的培訓技巧，一起來看看吧!
培訓到底有什么用?
培訓這個容器足夠大，培訓項目和課程能夠裝進組織內的任意的內容和問題，但是真正落地多少和能實現多少，受制于多個要素 。如同《組織發展》所說，其實一切變革和改變的主導者是組織中那些有決策權有能力去推動改變的人 。不管是OD還是純培訓的人，都要清醒的認識到這一點，如若想有所作為，得去影響這些人 。
這是昨天我在國內培訓圈第一大咖群“學習生態圈”里寫下的一段話，為什么會寫這段話，是因為當時大咖們就“培訓能否引領變革”這個話題發起了激烈的討論甚至可以說是辯論 。既然是激辯，那一定有正反雙方，正方認為“培訓能夠引領變革”，反方認為“培訓怎么能夠引領變革” 。我開始態度有些明朗，后來有些不明朗，而現在我的結論是上面這段話 。到底培訓能否引領變革?與定義有關，在當期的經濟和組織環境下，我認為有一定難度 。
我曾經寫過一篇文章，也是借由尤里奇的人力資源定位模型來對培訓的職能進行了四個象限的定位 。(也在我所寫的《培訓進化論》一書中提及了此定位)
我認為當前主流的趨勢是：培訓從業者正從培訓事務工作者向“業務伙伴”“績效顧問”轉型 。這是大的趨勢，也是培訓發展的要求，是業務部門對培訓職能的合理認知 。這種轉型要求培訓管理者要更貼近業務，從業務需要來設計解決方案而不僅僅是課程拼盤;要求培訓管理者關注業務的真實需求和培訓期望，追求培訓后的效果而非課堂上的氛圍;要求培訓管理者具有系統思維和運營思維，融入業務，成為助力業務發展的助推器而非游離于業務之外 。
至于能否引領變革這個話題，我們無從從當前掌握的現實案例來判斷，組織變革是個太大的話題，相信組織內有很多部門都可以與此掛上邊 。記得摩托羅拉大學的一個使命是推動組織管理變革，這是摩托羅拉賦予其的使命，至于企業大學有沒有推動組織的變革，我們作為局外人不好評判，也許只有當時的董事長和CEO來評判，可以肯定的是在培訓項目或者是培訓課程中會有變革的內容;包括群里有朋友提到說老板給到培訓部門的要求是“Lead the Change”，這也屬于組織提出的要求，當然作為培訓部門肯定是參與了一些變革的項目，至于是否叫引領，也要看大家對引領這個詞匯的定義;記得韋爾奇沒退休時，每隔一周就會去GE克勞頓學院，或授課或帶領經理人們群策群力，這里面會涉及大量的組織變革話題，那也很難區分說是克勞頓學院在引領變革，還是韋爾奇在引領變革 。但是我們可以肯定的是，如果組織賦予培訓相應職能，或者是培訓負責人能力足夠強，培訓絕對可以支持到組織變革，或者是參與到組織變革中去 。至于能否引領，我們沒有做到，不能代表所有人都做不到;我們現在沒有做到，也不代表未來也做不到 。

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