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門店|海底撈開店邏輯學：新一代師徒制樣本( 二 )


由于海底撈采取師徒制 ， 每個店長手里 ， 都要儲備干部 ， 就像軍隊中的“預備役” 。 一旦新開項目被批準 ， 儲備店長就可以“上戰場” ， 這也為新店開業做足了人才儲備 。
而店長自身的動力在于 ， 每開出一家徒弟門店 ， 師傅可以有相應的提成 。 也就是說 ， 師父在幫助徒弟拓店的過程中 ， 不僅能幫助企業發展 ， 還能提高自身收益 ， 真正與公司“連住利益、鎖住管理”的理念相吻合 ， 為公司的長遠發展保駕護航 。
所謂 ， “連住利益”高度統一員工與公司的利益 ， 充分激發增長活力 ， “鎖住管理”則能控制系統性風險 ， 為海底撈長遠發展保駕護航 。
在餐飲行業 ， 師徒制已沿襲多年 ， 而海底撈的師徒制與傳統的師徒制有所區別 ， 由于師傅與徒弟利益高度捆綁 ， 因此師傅們也不用擔心“教會徒弟、餓死師傅” ， 對于師傅們而言 ， 傾囊相授是其利益最大化的法寶 。 甚至有業內人士將其稱為“新一代師徒制樣本” 。
在師徒制的管理架構里 ， 還可以有效地規避一些管理風險 。 就師徒制的管理模式 ， 2020年12月 ， 海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈在“德魯克留學2020“彼得·德魯克中國管理獎”標桿企業實訓營上做了分享 。 即 ， “當師父帶著徒弟拓店時 ， 他一定會盡最大努力選一個商業潛力最大、回報率最高的新店址 。 但如果只是拓展專員決定 ， 則很有可能因為無需對未來的運營負責 ， 而出現錯誤選址的風險 。 這兩者之間的概率是很不同的 。 ”
不過 ， 一套成熟的、有風險規避意識的拓店機制只是基礎 ， 真正到了門店拓展的實操環節 ， 還要看具體的細節執行 。 且不說門店管理與人才儲備 ， 就門店選址到開業這一過程而言 ， 不同于一家幾十平或一兩百平的快餐店 ， 海底撈的門店小則幾百平 ， 大則上千平 ， 往往也會遇到各種各樣的限制 。
一方面新商圈、裝修期間存在不固定因素 ， 如施工進場手續辦理、驗收等 ， 還要基于項目所處的位置、物業條件等綜合評估選擇進場裝修施工時間 ， 還有些項目受到疫情的小規模爆發等影響 ， 為保障安全只好暫緩施工 。 與此同時 ， 為了保證消費者的就餐體驗 ， 海底撈對于新門店的把關也相當嚴苛 ， 在開業之前 ， 項目需要經過多部門聯合驗收 ， 在內部經過反復測試與演練之后才能開業 ， 即門店不僅會組織內部演習 ， 還會在開業之前做定向邀約體驗 ， 再根據體驗的反饋進行優化 ， 真正關注到顧客就餐的每一個細節 。 所以 ， 一些新店開業比一般餐飲企業的開店周期長 ， 也是非常正常的現象 。
1.59億股股權激勵 ， 護航長線發展
家族制、師徒制之外 ， 為了更好地激勵員工 ， 真正實現“連住利益、鎖住管理” 。 最近 ， 海底撈還發布了股權激勵公告 ， 將向承授人授出1.59億股股份 ， 對象包括管理層成員、區域統籌教練、部分家族長及餐廳經理、 部分業務及技術骨干等超過1500余名員工及多名顧問 。
股權激勵的消息一出 ， 不僅被媒體廣泛報道 ， 直呼“大手筆” ， 還引發了網友的關注和討論 ， 很多網友算了筆帳 ， 1500個員工人均400多萬 ， 表示“酸了 ， 海底撈還招人嗎？”“別人家的公司 ， 這下海底撈人真的離不開親愛的家人了”等 ， 還有人調侃“明天開始要放棄一切 ， 去海底撈上班了” 。
事實上 ， 此次股權激勵確實是一項有力地保障海底撈長線發展的舉措 ， 既有助于激發員工主觀能動性 ， 又能穩固其核心運營隊伍 ， 培養中堅力量 ， 為其長遠發展打下堅實人才基礎 。
還有人將此次股權激勵與海底撈“接班人計劃”聯系在一起 。 據媒體報道 ， 為強化行之有效地內部晉升機制 ， 為公司地持續發展及高級管理團隊的遠期退休計劃提前進行人才儲備與鍛煉 ， 2020年4月 ， 海底撈推出接班人計劃 ， 當時海底撈創始人張勇宣布將在10至15年內退休 ， 啟動10-15年的接班人計劃 ， 優秀的員工都有機會參與領導者接班計劃 。

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