【上】
我認為關于創新，有一個廣泛存在的錯誤看法，那就是以為越是先進的國家，領先的公司，牛B的個人，越容易也越應該搞創新 。 似乎是應該讓這些國家公司個人去 領導時代潮流，而落后的國家公司和個人則應該把注意力放在向別人學習上 。 具體到中國當前，那就是有什么新東西新思想應該讓美國人先玩，等美國玩好了證明確 實好使了，我們再上馬 。
如果中國只想當個二流國家，那么這種思想就是正確的 。 發過來說如果中國有志成為一流國家，那么這種思想就是完全錯誤的 。 本文講三個真實的歷史事件，我們來看看到底誰應該首先領導時代潮流 。
第一個故事是日本汽車的故事 。
現在美國最牛的公司可能有人會認為是 Google，但在上世紀四十年代，通用汽車絕對是個領先公司 。 1943年的 GM 是如此之牛，以至于他們覺得有必要請人來公司專門研究一下他們為什么這么牛 。 被請來的是當時管理界的傳奇人物，Peter Drucker 。 他的任務只有一個，那就是發現 GM 成功的秘密 。 事實證明他的發現影響了工業界好幾十年 。
一般人研究一個企 業，總是從這個企業的外部入手，比如說什么市場營銷戰略啊之類的 。 Drucker 則專注于企業的內部 。 他的工作方法是一個一個地找 GM 的管理人員談話 。 他有一個特別的天賦，那就是能夠用一種特別有禮貌和友好的方法跟你說話，讓你感覺如沐春風，毫不介意的回答他那些特別深入的問題 。 Druker 的另一個與眾不同之處在于他關注公司的管理，而在當時，人們認為管理沒什么科研就的，無非是讓人怎么做他們就去做 。
Drucker 在 GM 混了整整18個月，他耐心而細致，對人和數據都感興趣，完全了解了公司的方方面面 。 調研結束的時候居然出現了這樣的效果：Druker 對 GM 的了解甚至超過了部分頂層管理人員，他跟公司上上下下的人的關系都極好，以至于 GM 非常認真地希望他能留下擔任公司要職 。
但 Druker 最大的收獲當然是 GM 成功的秘密，他把結果寫成了一本書，Concept of the Corporation. 在這本書里，Druker 認為 GM 成功的關鍵是分權 。 跟當時其他公司不同，GM 的部門經理有很大的決定權，而最高層則很達成度上是扮演一個催化劑和協調人的角色 。 也就是說，GM 更象是一個松散聯邦，而不是一個中.央.集.權體制 。 GM 為了確保部門經理們決策的獨立性，甚至給與他們否決權，并確保每個部門經理都很富有，這樣他們做決定就不會為了工資而被高層影響！
Druker 認為這是最先進的公司管理方法，并建議 GM 實行改革，在這個方向上進一步分權：比如說因該把權力甚至分給客戶！
然而戲劇性的事情發生了：GM 被激怒了 。
GM 說我們是最好的公司，我們的經驗被證明是正確的，我們憑什么還改革？
Druker 的思想在美國沒有得到接受，于是他不得不跑到日本去 。 這把這一套分權思想教給了日本人 。
日本沒有因為美國人也沒有采納 Druker 的方案而拒絕他，反而勇于接受這種新思想 。 日本汽車企業把分權一直分到了生產線 。
1980年代美國和日本汽車的生產線管理方式完全不同 。 美國是傳統的集.權式管理，而日本，盡管在很多人的印象中應該更適合集.權，卻采用了一系列的分 權管理辦法 。 各個生產線有相當大的獨立性，生產線工人可以并被鼓勵向公司提出各種建議，很多這些來自第一線的改進方案最后都被采納了 。 相比于獨.立而民. 主的豐田車廠，美國本土的汽車廠反而成了軍.國.主義 。
日本車廠迅速崛起 。 最有意思的場面是有的美國車廠質量怎么也不過關，日本公司收購之后，還是這個廠，還用以前的工人，僅僅是采納了日本人的管理方法，這個廠就活了！于是美國公司反過來跟日本學 。

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