蔣璟璟
采訪人員近日在無錫市兩家星巴克門店臥底調查發現，一些門店頻繁觸碰了食品安全的紅線：食材過期后仍繼續用，做成多款暢銷飲品售出；主管、店員“言傳身教”篡改保質期，有的食材被人為“延?！币恢?；承諾“開封后不過夜”的糕點，第二天偷偷上架。此外，星巴克用擦垃圾桶抹布擦咖啡機、吧臺等物品。對此，星巴克發文表示，“高度關注，已于第一時間關閉了這兩家門店，并立刻啟動深入調查?！保ㄐ戮﹫螅?br /> 混用抹布、使用過期食材，這些食衛領域司空見慣的劣行，如今同樣與星巴克扯上了聯系。光鮮的品牌神話，加速破產。
連鎖餐飲的品控，一直是“世界難題”。其之所以復雜，主要原因來自于兩方面：其一，就是股權結構的多元化所帶來的“品牌方”與“運營方”的拉鋸，這在所謂加盟店、合營店等模式中體現得尤為充分；其二，則是單店內部標準化管理和績效考核激勵的“矛盾”，“既要……又要……”，很多時候逼得員工只能劍走偏鋒、走上歧途。而值得注意的是，星巴克基本都是直營模式，故而其暴雷出事，更多還是基于后一種邏輯。
【 星巴克被爆使用過期食材，業界品控標桿何以被擊穿？|封面評論 | 店員】眾所周知，大牌連鎖餐飲，內部都有一套完善的品控流程，員工要學習的“操作手冊”都是厚厚一疊。分區、分類、分人，定量化、定時化、精準化的大框架下，有效降低了個體因為惰性和隨意性而犯錯的可能性。而硬幣的另一面是，這套極其嚴苛的考核機制，不僅僅著眼于是“食品安全”維度，同樣對“減剩貨”“降耗損”等成本指標有著諸多要求——制餐不規范要扣錢，“損耗”太大要減薪。在不斷的實踐試探中，基層員工評估風險與收益，自然有了自己的小算盤。
標準化管理，同時也是高壓管理。但實際的問題是，門店員工對于“收入最大化”有著共同的訴求，對于“維護食品衛生與安全”卻缺乏堅定的共識。這導致了一個直接的后果，那就是店員很容易合謀來走“歪門邪道”控成本、保收入，而不會形成有效的內部監督、相互監督來強化品控。比如說，在無錫的這兩家星巴克門店，主管、店員甚至會“言傳身教”分享許多“潛規則”，可謂是集體下水、沆瀣一氣。
奈雪的茶、胖哥倆肉蟹煲、麥當勞直至最新出事的星巴克，一連串大牌連鎖餐飲失守，說到底還是相關企業在食品安全方面誠意不足、決心不足、投入不足。絕大多數門店都沒有“利益超脫”的負責監督食衛食安的專員，加之總店的飛行檢查和日常抽查又流于形式、覆蓋不足，這必然導致單店內部抱團形成“暗箱”。癥結顯而易見，對策也是不言自明。對癥施藥，不該是一件難事。
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